Entra nell’ufficio di un Top Manager o di un CEO. Probabilmente troverai due monitor accesi, uno smartphone che vibra ogni tre minuti, una casella di posta aperta e una persona che sta cercando di condurre una call su Zoom mentre risponde a un messaggio su WhatsApp.
Se gli chiedi come fa, ti risponderà con una punta di orgoglio: “Sono un maestro del multitasking”.
C’è un solo, enorme problema in questa affermazione. Dal punto di vista della neurobiologia, il multitasking umano è un’illusione ottica.
Per anni abbiamo celebrato l’abilità di fare più cose contemporaneamente come una competenza di leadership imprescindibile. Abbiamo premiato i manager “indaffarati” e guardato con sospetto chi teneva la porta chiusa e il telefono spento. Oggi, la psicologia cognitiva e le neuroscienze ci presentano il conto di questa allucinazione collettiva. E il conto è salatissimo.
Il mito sfatato: Cosa succede davvero nel tuo cervello
I ricercatori della Stanford University (con in testa gli studi pionieristici del compianto Prof. Clifford Nass) hanno condotto esperimenti rigorosi su coloro che si definiscono “heavy multitaskers”. I risultati sono stati devastanti. Chi fa costantemente multitasking non è più bravo a gestire le informazioni. Al contrario:
- Fa più fatica a filtrare le informazioni irrilevanti.
- Ha una memoria di lavoro (la RAM del cervello) gravemente compromessa.
- È più lento nel passare da un compito all’altro rispetto a chi fa una cosa per volta.
Il cervello umano – nello specifico la corteccia prefrontale – non è progettato per elaborare due compiti cognitivi complessi simultaneamente. Non puoi scrivere un’email strategica e ascoltare un report finanziario allo stesso tempo. Quello che fai in realtà è Task-Switching: sposti freneticamente l’attenzione da A a B, e poi da B ad A.
Il “Task Switch Cost”: La tassa invisibile sui tuoi profitti
Ogni volta che sposti l’attenzione, paghi una tassa neurologica chiamata Task Switch Cost (Costo di commutazione). Il cervello impiega frazioni di secondo (e un dispendio enorme di glucosio) per “caricare” le regole del primo compito, spegnerle, “caricare” le regole del secondo e così via.
La ricerca dimostra che questo continuo accendi-spegni riduce la produttività complessiva fino al 40%. Se la tua azienda fattura 10 milioni di euro e il tuo management board lavora in perenne stato di multitasking, state letteralmente bruciando potenziale strategico a causa di una pessima igiene mentale.
La Lente Costruttivista: Perché amiamo questa bugia?
Se il multitasking ci rende più stupidi, meno produttivi e più stressati, perché i leader non riescono a smettere?
Come psicologo clinico e (quasi) psicoterapeuta cognitivo-costruttivista, ti offro una chiave di lettura diversa. Il multitasking non è un difetto di organizzazione. È un meccanismo di difesa psicologica.
Affrontare un singolo problema complesso (es. “Quale sarà il nostro posizionamento tra 5 anni?”) è angosciante. Richiede di tollerare l’incertezza, la fatica mentale profonda (il Deep Work di Cal Newport) e la paura di non avere subito la risposta. Rispondere a 50 email urgenti, invece, è rassicurante. Genera scariche di dopamina.
Il manager “sempre connesso” usa il multitasking come anestetico. Si mantiene costantemente occupato in attività superficiali per evitare l’angoscia del pensiero profondo. L’indaffaratezza diventa una stampella per la propria identità: “Sono sempre pieno di cose da fare, quindi sono indispensabile”.
Ingegneria dell’Attenzione
Non insegno tecniche di Time Management. Insegniamo Mind Management. Riprendere il controllo della propria attenzione significa smantellare l’illusione di onnipotenza del multitasking e accettare la disciplina della focalizzazione.
Lavoro con i vertici aziendali per ristrutturare l’ambiente cognitivo e ridurre l’ansia che deriva dal “fare una cosa sola”. Utilizzo protocolli di riprogrammazione mentale (spesso coadiuvati dall’ipnosi Ericksoniana per gestire l’iper-attivazione ansiosa iniziale) per riportare il cervello del leader alla sua funzione originale: non un processore che gestisce mille notifiche, ma un laser in grado di tagliare l’acciaio quando viene puntato su un singolo, decisivo problema.
La produttività non si misura da quante finestre hai aperto sul desktop. Si misura dalla qualità della decisione che prendi quando tutte le altre finestre sono chiuse.
Bibliografia / Sitografia
STANFORD UNIVERSITY
- Ophir, E., Nass, C., & Wagner, A. D. (2009). Cognitive control in media multitaskers. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(37), 15583–15587. https://doi.org/10.1073/pnas.0903620106
- Uncapher, M. R., & Wagner, A. D. (2018). Minds and brains of media multitaskers: Current findings and future directions. Proceedings of the National Academy of Sciences, 115(40), 9889–9896. https://doi.org/10.1073/pnas.1611612115
- Madore, K. P., & Wagner, A. D. (2019). Multicosts of multitasking. Cerebrum: The Dana Forum on Brain Science, 2019, cer-04-19.
TASK-SWITCHING E COSTI COGNITIVI
- Rubinstein, J. S., Meyer, D. E., & Evans, J. E. (2001). Executive control of cognitive processes in task switching. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 27(4), 763–797. https://doi.org/10.1037/0096-1523.27.4.763
- Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134–140. https://doi.org/10.1016/S1364-6613(03)00028-7
- Rogers, R. D., & Monsell, S. (1995). Costs of a predictable switch between simple cognitive tasks. Journal of Experimental Psychology: General, 124(2), 207–231.
APA
- American Psychological Association (2006). Multitasking: Switching costs. https://www.apa.org/topics/research/multitasking
